Cómo los puertos latinoamericanos pueden hacer que la tecnología se lleve a cabo

En Centroamérica y Sudamérica, ¿dónde observa la mayor discrepancia entre las inversiones de los puertos y los factores que realmente limitan su rendimiento? ¿En qué se diferencian las prioridades entre los principales centros de transbordo y los puertos que atienden principalmente a importadores y exportadores nacionales?

Yo distinguiría entre ampliar la capacidad y aprovechar mejor la capacidad ya disponible. Ambas merecen inversión, y la tecnología puede ayudar a los puertos a avanzar en ambos frentes.

La mayor oportunidad que veo reside en conectar más estrechamente la infraestructura, la tecnología operativa y las capacidades organizativas. Al evaluar un nuevo sistema o una actualización de equipo, me preguntaría qué decisión operativa mejorará y cómo se medirá esa mejora.

Dentro de la terminal, esto incluye la planificación de atraques, la asignación de patios, el despacho de equipos, el mantenimiento predictivo y la reducción de movimientos innecesarios de contenedores. Conectar estas funciones mediante datos fiables puede ayudar a los puertos a mejorar la productividad y aprovechar al máximo sus activos. El desarrollo del personal y la integración de procesos deben formar parte de esa inversión desde el principio.

Para los centros de transbordo, las prioridades incluyen conexiones fiables entre buques, operaciones coordinadas en muelles y patios, y la adaptación a los cambios de horario. Los puertos de entrada también requieren operaciones de terminal eficientes, junto con una liberación de carga predecible y conexiones de transporte terrestre. Muchos puertos combinan ambas funciones.

En mi experiencia en la gestión portuaria, la estrategia de inversión más sólida parte de las necesidades operativas de cada puerto y se basa en sus fortalezas actuales. El éxito debe medirse mediante mejoras en la productividad, la fiabilidad del servicio y la eficiencia general del transporte de mercancías.

En una publicación reciente, usted argumentó que la digitalización no ha cambiado necesariamente la forma en que los puertos toman decisiones. ¿Dónde ve la mayor oportunidad para cerrar esa brecha en Centroamérica y Sudamérica? ¿Podría compartir un ejemplo donde un mejor uso de los datos haya generado una mejora operativa cuantificable?

La mayor oportunidad que veo reside en la planificación y coordinación de las escalas de los buques. En Centroamérica y Sudamérica, la información anticipada puede ayudar a los puertos a ajustar sus recursos, evaluar riesgos y coordinar terminales, autoridades y proveedores de servicios. Cerrar esa brecha implica utilizar los cambios en los horarios de llegada o las alertas de carga para tomar decisiones oportunas.

Un ejemplo conocido es la Ventanilla única Marítima de Panamá (VUMPA). Participé en su desarrollo inicial. Este sistema de intercambio de información entre autoridades facilita la evaluación de riesgos y la coordinación de los procedimientos de llegada y salida de buques. La Autoridad del Canal de Panamá ha estimado un ahorro anual de hasta 3260 horas gracias a su implementación.

El valor de este enfoque reside en la conexión entre información, decisiones y procedimientos. La automatización puede reducir los errores manuales, pero su eficacia depende de la calidad de los datos y del diseño de los procesos. Por lo tanto, la inversión en tecnología debe incorporar desde el principio la formación y la gestión del cambio. Es fundamental que el personal comprenda la información, ejerza su criterio profesional y tenga responsabilidades claras, así como la autoridad para intervenir cuando surjan excepciones.

También ha destacado la fragmentación de datos entre las autoridades portuarias, las terminales, las aduanas y los operadores logísticos. Según su experiencia, ¿qué motiva a estas organizaciones a compartir información, especialmente cuando los costos y los beneficios se distribuyen de manera desigual? ¿Quién está mejor posicionado para liderar este proceso y mantener la confianza?

Las organizaciones están más dispuestas a compartir información cuando comprenden el problema que resolverá y el beneficio que obtendrán. Yo empezaría por una necesidad común, como reducir la duplicación de envíos, y acordaría la información mínima requerida.

Las autoridades públicas podrían mostrarse reticentes si el intercambio de datos parece comprometer sus responsabilidades legales o su control. Los operadores privados podrían preocuparse por el control de sus datos, la seguridad, la confidencialidad y el uso que terceros hagan de ellos. Es necesario abordar estas preocupaciones mediante salvaguardias explícitas.

También es necesario abordar la desigualdad en los costos y beneficios. Los operadores más pequeños necesitan formas asequibles de participar, apoyo técnico y una incorporación gradual. Cuando otros obtienen beneficios sustanciales, su contribución a los costos de integración puede ayudar a que la participación sea sostenible.

Deben establecerse normas claras que definan el acceso, los usos permitidos, la protección de la información comercial y la corrección de errores. Cada organización debe conservar sus responsabilidades.

Una autoridad portuaria puede reunir a las partes interesadas cuando cuenta con el mandato y la confianza de estas. Una organización comunitaria portuaria consolidada también puede ser una buena opción. En ambos casos, se requiere representación de las partes interesadas, rendición de cuentas y continuidad ante los cambios de liderazgo. La confianza se mantiene cumpliendo los acuerdos y demostrando los beneficios.

Cuando un puerto de la región identifica una tecnología útil pero tiene dificultades para implementarla, ¿dónde suele fallar el proceso? ¿Qué estrategias han funcionado para superar este obstáculo, especialmente en puertos con financiación o personal técnico limitados?

Para mí, el punto clave es la transición de la compra de tecnología a su uso en las operaciones diarias. La responsabilidad interna, la integración del sistema y los cambios en las responsabilidades del personal deben definirse antes de la adquisición.

El proveedor debe comprender el entorno operativo del puerto. El idioma también puede convertirse en una barrera cuando los equipos trabajan en español, pero la documentación, la capacitación o el soporte se brindan en inglés. El departamento de compras debe especificar el soporte práctico y los materiales en el idioma de trabajo de los usuarios.

Mi experiencia en gestión portuaria y formación me ha llevado a prestar especial atención a la participación de las personas que utilizarán y mantendrán la solución. Su conocimiento operativo ayuda a identificar problemas, perfeccionar procedimientos y adaptar la formación a situaciones reales. La gestión del cambio debe formar parte del proyecto desde la fase de diseño.

Para un puerto con recursos limitados, yo comenzaría con un problema operativo y una implementación manejable, midiendo el progreso con respecto a una línea de base. El presupuesto debería cubrir la integración, el mantenimiento, el soporte y la capacitación, además de la adquisición.

La cooperación con otros puertos, universidades y programas regionales puede aportar conocimientos especializados. El puerto también necesita capacidad interna para definir los requisitos, supervisar a los proveedores y mantener la solución. El éxito radica en la capacidad del equipo para operarla con confianza y mejorar su rendimiento.

¿En qué puntos de la cadena logística se ven obstaculizados los esfuerzos por mejorar el rendimiento de las terminales debido a cuellos de botella? ¿Qué cambios serían necesarios en la relación entre puertos, proveedores de transporte terrestre y autoridades públicas para solucionar estos problemas?

Me fijaría especialmente en las conexiones entre terminales, agencias de inspección y transporte terrestre. Las mejoras dentro de una terminal pueden perder su efectividad cuando la carga espera una inspección, los horarios de operación no coinciden o las vías de acceso limitan el movimiento posterior.

El alcance funcional de un puerto se extiende más allá de sus límites físicos, abarcando las cadenas de suministro y las comunidades a las que sirve. Por lo tanto, es necesario evaluar su desempeño a lo largo de todo el recorrido de la carga, incluyendo el tiempo y los costos incurridos durante el traslado de la mercancía entre las distintas organizaciones.

Realizaría un seguimiento de un envío representativo desde su llegada hasta su entrega, identificaría dónde se producen los retrasos y determinaría quién puede solucionarlos. Este diagnóstico debería guiar las prioridades de inversión. Según la limitación, la siguiente mejora podría requerir procedimientos coordinados, un mejor intercambio de información o una mejora de la conexión terrestre.